Бюджетирането във фирмите

Как се прави

Защо фирмите имат нужда от планиране и бюджетиране

Автор Радослав НЕДЯЛКОВ

В статията „Как да се справим с ликвидната криза?” твърдях, че внедряването на бюджетния процес е една от важните стъпки за преодоляването на ликвидните проблеми.

В тази статия ще ви запозная с моя опит по внедряване на планирането и бюджетирането във фирмите.

Защо реших да напиша тази статия? Основната причина е че в някои фирми липсват или пък са слабо изразени процесите на планиране и бюджетиране. Гледа се несериозно от някои мениджъри, които твърдят, че: „Това не може да стане, защо да се мъчим да го правим?” или „Не може да се прогнозира в нашия бизнес”. Аз наричам това „вредни предразсъдаци на управлението”.

Какво представляват планирането, бюджетирането и бюджетният процес

- планираме действия;

- количественото изразяване на планираните действия става в бюджетите;

- бюджетният процес е:

а) поставяне на цели;

б) развиване на дългосрочната и краткосрочна стратегия на фирмата; в) планиране на действия за постигането им;

г) съставяне на същинския бюджет (оперативни и финансови бюджети);

д) периодично измерване/съпостяване на действителните резултати с бюджетните;

и) преоценка на целите и стратегиите. И така отново към точка (а) до точка (д).

Един от основните проблеми по внедряването на бюджетния процес у нас е липсата на воля в управителя/изпълнителния директор (в по малките фирми – собственика) да обвърже възнагражденията поне на основните мениджъри с резулатите от изпълнението на бюджетите им. Дори съм виждал крайностти: „Този или онзи ще получи много високо възнаграждение в такъв случай”. Всъщност такова обвързване между резултати и бюджети има няколко

Предимства

- стимулира мениджърите да мислят напред (да планират);

- сплотява мениджръите и те работят по-лесно като екип за постигането на груповите им резултати, помагат си, координират взаимните си усилия; повишава се координацията и комуникацията между тях;

- осигурява точни очаквания, които са най-добрата мярка за оценка на това как се представят мениджърите и техните подчинени;

- помага на мениджърите да оценяват постигнатото;

- мотивира мениджърите да постигат целите на фирмата, преследвайки собствените си цели (бонуси).

Бюджет и/или бюджети, са термини, с които обозначаваме т. нар. „Master budget” или „Главен бюджет”. Той представлява една взаимовръзка между всички оперативни и финансови бюджети.

- Оперативните бюджети (т.нар. OPEX) са бюджетите на функционалните отдели: Производствен отдел, отдел Доставки, отдел Логистика, отдел Администрация, отдел Финанси и/или Счетоводство, отдел Маркетинг, отдел Продажби, отдел Поддръжка, отдел Научна и развойна дейност и т.н., в зависимост от огранизационната структура на фирмата.

- Финансовите бюджети са: Инвестиционния бюджет (нар. още CAPEX, който също се прави, като се обединяват инвестиционните нужди на всеки отдел); Бюджета за приходи и разходи, Бюджета на баланса и Паричния бюджет.

Във фирмите винаги трябва има един „диригент” на бюджетния процес – това е Финансовият директор. В зависимост от организационната структура може да бъде и негов подчинен или подчинен отдел. Ролята на „Диригента” е да следва стъпките на бюджетния процес и да помага на другите мениджъри – особено онези без финансови познания, да съставят своите оперативни и инвестиционни бюджети. Не на последно място неговата роля е да обвърже всички оперативни и инвестиционни бюджети във финансовите бюджети, т.е. да състави финансовите бюджети.

Принципните стъпки, през които преминава съставянето на бюджета и за които е отговорен „Диригентът” на бюджетният процес

- Разясняване на планирането и бюджетирането на основните участници във бюджетния процес. Това се прави на една среща в рамките на един или максимум два дни. На тази среща трябва да се разяснят целите, които фирмата си поставя в предстоящите 12 месеца. Може да се стигне и до разясняване на участниците на основната финансова терминология, отчети и зависимостти, тъй като освен финансовия „Диригент” другите участници в бюджетният процес може да нямат нужните финансови познания. Тази среща завършва с поставяне на задачи, т.е. кой мениджър какъв бюджет е отговорен да състави и в какъв срок.

- Определяне и разясняване на факторите, допусканията, върху които се гради бюджета (това са т.нар. „key assumptions”). Те се делят на макро - и микро - фактори. Макро - фактори са прогнозите за следващите 12 месеца за: валутен курс, инфлация, основен лихвен процент, проценти на социални/здравни осигуровки, цена на горивото и т.н. Микро - факторите са специфични за дейността на дружеството ограничения: предполагаема цена на основната суровина, % на растеж на основните възнаграждения, периоди на обръщемост на материалните записи, на събираемост на вземанията, на плащане на задължения към доставчици, и много, много други свързани с конкретната дейност на фирмата. Основна роля в определяне на допусканията е на финансовия „Диригент”, разбира се с помощта на ключовите мениджъри във фирмата. Основните допускания са онези, чрез които в последствие даваме отговор на въпроса „Какво ще се случи с нашите цели, ако се промени този или онзи фактор (допускане)?”. Често казвам, че с промяна на основните допускания може да правим един бюджет „песимистичен” или „оптимистичен” или пък „нещо между двете”. Определено стойносттите на допускания и техните действителни такива, са основните показатели/индекси, чрез които управляваме бизнеса. Често ги сравнявам с показанията от контролното табло на автомобил – никой от нас не управлява автомобил без да наблюдава периодично какво показват стойностите на уредите от контролното табло.

- Следваща стъпка е план за продажбите – най-трудната и най-съществената стъпка във фирмите за изграждане на последващите прогнози в бюджетите. Винаги съм твърдял, че маркетинговият и търговският мениджър са жизненоважните Мениджъри във фирмата. Те са онези, който насочват кораба, т.е. фирмата в една или друга посока. Те са онези, чиито резултат (продажабите) плаща нашите заплати. Въпреки че съм с повече финансови и управленски познания, аз дълбоко се доверявам на тези Мениджъри, защото продажбите са основната мярка за бизнес активност във фирмата. В дългосрочен период ако една фирма не показва растеж в продажбите, не може да очакваме растеж в печалбата, а защо правим бизнес ако не растем? Вина имат краткосрочни аномалии, като по-слаби продажби в дадена година спрямо предходна, а в същото време по-висока печалба. Без дългосрочен растеж в продажбите не може да се говори за дългосрочен растеж в стойността на фирмата за нейните собственици. Определено има много трудностти при прогнозирането на продажбите. Аз съм чувал шегата „Търговецът пак е ходил при врачка, за да му предскаже продажбите в следващата година”. Трябва да сме наясно с едно - най-трудната прогноза е прогнозата за продажбите. Ако няма прогноза за продажбите, процесът на бюджетиране свършва, т.е. не се случва бюджетирането в една фирма

- Следващата стъпка е съставяне на функционалните бюджети. Това са бюджетите за производството, доставките на суровини и материали, директния труд, машино-часове и човеко-часове, администрация, логистика и т.н.

- Съставяне на финансовите бюджети от финансовия специалист.

- Разглеждане на проектобюджета на по-горно ниво - тук е много вероятно да се направи ревизиране на определени функционални бюджети.

- Окончателно приемане на бюджета.

- Периодично, т.е. месечно отчитане на действителните резултати, съпостявянето им с прогнозните от бюджета и анализ на отклоненията. Това се прави от Финансовия отдел или негов подотдел „Контролинг”.

- Месечни срещи на мениджмънта за разглеждане на отклоненията и техния анализ. На тези срещи се вземат и конкретни решения как да се преодолеят/изгладят отклоненията.

Най-често се използва месечен период на бюджетиране за следващите 12 месеца.

Често са ме питали как да бюджетираме разходи, за които не знаем зависимостта им, т.е. не знаем колко и кога ще се случат и въпреки това очкаваме да има „непредвидими” разходи? Отговорът е в „таргет”/цел за паричните средства в края на всеки ден. Не оставяйте паричните средства в бюджета на нула! Планирайте около 10% от дневните разходи да имате като парични средства в края на всеки ден! Ако планирате салдо на паричните средства нула, а знаете че ще имате „непредвидими” разходи, вие всъщност изпадате в ликвидна криза. Затова, ако се налага нужда от финансиране, то трябва да включва и целта за салдо на паричните средства.

Възможни пречки върху бюджетирането на някои мениджъри и служители

- За да има цялостна полза от бюджетите и бюджетирането, фирмата трябва да получи подкрепа от всички служители.

- За да се избегне негативното отношение към бюджетите от страна на някои мениджъри и служители, Финансовият мениджър трябва да демонстрира как бюджетите могат да помогнат на всеки да постигне своите резултати.

- Друг проблем, който може да обезсили бюджетирането възниква ако бюджетите въвеждат цели, които мениджърите и служителите не възприемат за реалистични. Имайте предвид, че с бюджета всяка година трябва да задавате малко по-високи цели от предходната. Целите трябва да са такива, че мениджърите и служителите трябва да чувстват, че „ако протегнат ръка, ще могат да я хванат”.

Не на последно място бюджетите, съставени с активното участие на всички засегнати мениджъри, са много по-ефективни от бюджети, налагани от Мениджъра на фирмата. Такова бюджетиране “въвлича” Мениджърите в дългосрочното успешно съществуване на фирмата и ги прави отговорни за своите действия.

Ако Аз като мениджър искам да контролирам някого или нещо, аз ще го правя чрез бюджетирането, а не с ежедневните ми дребни оперативни ангажименти, за които обикновенно си мисля, че без мен като Мениждър няма да могат да бъдат решени.

Как управляват мултинационалните компании, които имат стотици дъщерни дружества в целия свят? Или пък как управляват международните фирми, които имат стотици или хиляди обекти? По този начин: годината се започва с бюджет и бонусна схема за Мениджъра или Мениджърите на дадено дъщерно дружество или обект и периодично се съпоставят резулатите с онова, което е бюджетирано. Не се налага личната намеса на Изпълнителния Директор на холдинговото дружество в решаването на оперативните проблеми на дадено дружество или обект.

В заключение ще кажа, че мина времето на свободните пазарни ниши, когато и без да имат бюджетиране много фирми бяха успешни. Сега фирмите, които нямат бюджети (които не отчитат периодично какви са отклоненията на действителните резултати от бюджетните, защото се случват тези отклонения и предприемането на корективни действия за връщане на пътя към постигане на целите) ще бъдат „изядени” от конкуренцията.

Радослав НЕДЯЛКОВ