Съвети за предприемачи

Как да се справя с ликвидната криза

От Радослав НЕДЯЛКОВ

Броят на фалитите в България се увеличава (за съжаление, включително умишлените). Лошите банкови заеми растат и очакванията са и двете тенденции да не се забавят през следващата година. Ако вие сте предприемач и усещате проблеми в бизнеса си, но не искате да станете част от черната статистика, вероятно изпитвате ликвидна криза. Знаете ли обаче какво е това и как да се справите с нея?

Ликвидна криза е неспособност на фирмата да посреща плащанията си към доставчици, бюджет, кредитни институции и други контрагенти. Защо има ликвидни кризи? Отговорът на този въпрос лесно може да бъде намерен ако се познават следните причините за ликвидните кризи във фирмите:

1. Липса на отчетност или не добра отчетност, като по-специално имам предвид, че не се съставя и анализира отчета за паричните потоци по косвения метод във фирмите.
2. Непознаването или не добро управление на работния капитал.
3. Липса на бюджетиране във фирмата и месечно анализиране на причините за отклоненията между прогнозните и действителни резултати
4. Липса или не достатъчна рентабилност - това означава фирмата да създава положителен финансов резултат (печалба).
5. Големи инвестиции в Дълготрайни активи с източник работен капитал
6. Не достатъчно външно финансиране под формата на заемни средства (кредити – оборотни и инвестиционни, лизинг или други)
7. Отлив на парични средства към собствениците в повече от способността на фирамата да генерира такива.
8. Има фирми, в които управителите, без финансови познания, казват на финансово- счетоводните отдели каква форма да имат финансовите отчети. В такива фирми липсва системата за отчетност (репортинг). Типичен пример е не отчитане на амортизацията в отчета за доходите и не отчитането и при ценообразуването на продукцията на фирмата.
9. Всички от изброените по-горе причини произтичат от една по-голяма причина, а именно – лошо управление на фирмата и липса на стратегически решения. Управителите трябва да се замислят дали имат във фирмата способни мениджъри като: търговски, маркетингов, оперативен, производствен, финансов и т.н. (в зависимост от нуждата на организацията и изградената организационна структура). В същото време тези мениждъри трябва да имат свободата да вземат управленски решения, свързани с техните отговорностти.

Ако изброените по-горе вероятни причини за ликвидна криза са достатъчно всеобхватни, какво трябва да правят фирмите за да излязат от нея?

1. Отчетът за паричните потоци по косвения метод е важен източник на информация за това кои са причините за наличие на ликвидна криза, причини като: рентабилност, управление на работния капитал, високи инвестиции в Дълготрайни активи с източник работен капитал или отлив на средства в посока собственици без да е прогнозирана нуждата от средства във фирмата. Няма да се спирам детайлно в това какво представя отчета за паричните потоци по косвения метод и как се анализира, като това е предмет на следващи статии, но мога да кажа, че фирмите планиращи и съставящи такъв отчет у нас се броят на пръсти. Съставянето му изисква познание и време от страна на счетоводителите. Но онова, което повече трябва да се изисква е финансовите специалисти във фирмата да обясняват този отчет на мениджмънта. Така мениджърите ще могат да се вземат важни решения, което би довело също и до предотвратяване на ликвидни кризи.

Оттук и първия извод за справяне с ликвидни кризи: Мениджмънта трябва да изисква от главните счетоводители или финансовите директори да съставят отчета за паричните потоци по косвения метод и в същото време да се изисква този отчет да бъде обясняван. Не на последно място от анализа на този отчет, мениджмънта трябва да очаква и предложения от финансовите отдели.

2. Мениджмънтът трябва да започне професионално да управлява работния капитал. Управлението на работният капитал включва управление на вземанията, управление на материалните запаси, управление на отношенията с доставчиците и познаване на нуждата от банково оборотно финансиране.

В управление на вземанията се включва създаване на кредитна политика и спазването и. Кредитната политика съдържа процедури по отпускане на търговски кредит, мониторинг на вземанията и действие при настъпване на просрочия. Тук моите съвети са: ако нямате кредитна политика създайте си, ако имате кредитна политика – спазвайте я! При управление на вземанията винаги има една размяна, един компромис: намаление на риск от несъбиране на вземанията със загуба на продажби или обратното – увеличение на риска от несъбиране на вземанията и от там изпадане в ликвидна криза, но за сметка на това запазване на пазарен дял. Ако във фирмата има бюджетиране, то тогава може да се даде отговор на следните върпоси: Ако вземанията се увеличат с Х дни (т.е. ако средният период на събиране на вземанията се увеличи), каква е паричната „дупка”, т.е. от колко парични средства фирмата ще има нужда? Кога се очаква това да се случи? Как да се набавят нужните парични средства? Ако фирмата няма достъп до никакви външни източници, тогава фирмата ще трябва да съкрати периода на обръщаемост на материалните записи и/или да забави плащанията към доставчици. Последното е често предприемано действие от управлението. Но то е и много лошо, защото разрушава доверието между фирмата и нейните доставчици. Има и друга причина – фирмата може да загуби ценни и скъпи отстъпки за навременно плащане. Често казвам на своите клиенти: По-добре е да дължите пари на банка отколкото на доставчик. Защото финансирането от доставчика е по-скъпо. Това важи разбира се ако плащаме на доставчика на обещаната дата. Доставчиците винаги са готови да дадат допълнителна отстъпка за по-ранно плащане, а фирмата да заеме оборотно финансиране от банка и така да пропусне да плати един скъп и скрит лихвен процент на доставчика, с един по-евтин лихвен процент от банката.

Управлението на материалните запаси е ключов фактор в производствените и търговски фирми, при които стойността на материалните записи е по-висока от стойността на вземанията в баланса. В управлението на материалните запаси участват търговски и производствен мениджър. Тези мениждъри оказват силно влияние върху нуждата на фирмата от парични средства с решения, които водят до промяна на периода на обръщаемост на материалните запаси. Отново с бюджета фирмата трябва бързо да даде отговор на въпроса: Ако се забави обръщаемостта на материалните запаси с „У” дни от колко парични средства фирмата ще има нужда и как ще се набавят. Много важно е да сме реалисти и при наличие на ликвидна криза и липса на външно финасиране, да намалим продажни цени на готовата продукция, с цел освобождаване на парични средства блокирани в бавно обръщаема продукция или стоки. С помощта на бюджета отново може да се даде отговор на въпроса: При какво намаление на цените ще генерираме загуби, колко това намаление ще подобри паричните средства и до кога може да разчитаме на това временно наличие на ликвидност.

3. Във фирмата основните мениджъри с помощта на финансовият специалист незабавно трябва да внедрят бюджетирането. Както видяхме в предишния параграф, отговорите на въпросите – „Какво ще стане с паричните потоци и кога ще стане, ако се случи това и това се дават с бюджетирането във фирмата. Бюджетирането е процес на система от действия, попълване на таблици, поемане на отговорностти за съставянето им от отделни мениджъри и на последното идва бюджета за парчините потоци. Бюджетирането в много фирми се свежда само до бюджет на паричните потоци или пък се свежда до бюджетите за приходи-разходи и парични потоци. Тези два бюджета са резултат от бюджетирането на група от мениждъри с различни функции и отговорнности. Професионално извършване на бюджетирането е абсолютно наложително. Това е пътната карта на фирмата в следващите 12 месеца. Разбира се още по-професионално погледнато, бюджетът в следващите 12 месеца е част от бизнес планирането във фирмата за следващите няколко години напред. Но обикновено в фирмите бизнес план се прави, когато банките го изискват за предоставяне на кредит. Такъв бизнес план не отчита дългосрочните намерения във фирмата, защото истинските цели за следващите няколоко години напред липсват. И така се гледа се по-краткосрочно на бизнеса.

4. Наличието на ликвидна криза днес също е резултат от хронична липса на рентабилност, т.е създването на достатъчно печалба във фирмите. В годините на растежа някои управляващи не се интересуваха от печалбите, защото знаят, че печалбата не е пари и това не е важно. По-високи продажби, носеха парични средства и това внасяше отлагане на проблемите и временно спокойствие. Сега трябва веднага да се постави като цел създаване на рентабилност както следва: в краткосрочен период (месеци, до година) съкръщават се фиксирани (оперативни и фанансови) разходи, а в дългосрочен период се търсят нови пазари, въвеждат се нови продукти, може да се стигне и до по-сериозни промени, като бизнес модела на фирмата – навлизане в нови отрасли с нови продукти. Последното не съм оптимист, че фирмите могат да го извършат. По-скоро вярвам, че ще се стигне до смяна на собствеността.

5. При ликвидна криза възниква и друг въпрос: да спра ли инвестициите в Дълготрайни активи или да отговоря на кризата с инвестииции в нови машини, с които да прозвеждам нови за фирмата продукти? Отговорът е във възвръщаемостта на инвестициите. Трябва да се направи прогноза за възвръщаемостта и когато се предприеме инвестиция тя да стане цел за мениджмънта. Обикновено фирмите се оказват в невъзможност да достигнат целите за продажби и разходи след въвеждането на тези инвестиции. Като правило обаче временното спиране на инвестиции е по-добрия вариант. Другите мерки, като повишение на рентабилността, намаляване на фиксираните разходи, управлението на работния капитал ще изискват много управленско време и усилия и ако фирмата не се справи с тези проблеми, няма нужда да си „купува” още един проблем.

6. Някои фирми изпадат в ликвидни кризи въпреки, че имат рентабилност и въпреки че не инвестират оборотни средства в Дълготрайни Активи. Такива фирми са добри и те трябва да разберат, че без оборотно банково финансиране те няма да могат да поддържат тези добри позиции. Срещал съм управляващи, които не искат да дължат пари на банки, но моя отговор винаги е бил - без кръвоносната система (финансовата) организма (реланата икономика) не може да съществува. Такива фирми трябва много прецизно да си изчислят нуждата от оборотно финансиране и да поискат такова от банките. Малко са тези фирми, но пък всяка банка ще е отворена да им предостави финансиране. Как се определя нуждата от оборотно финансиране знаят финансовите специалисти, но накратко първо се изчислява нуждата от финансиране в дни (това средно за колко дни трябва да осигурим въшно оборотно финансиране) и след това тази нужда се умножва по средния разход на ден.

7. Трябва да спре отливът на парични средства към собствениците или по специално към техен друг бизнес, който в момента не може да генерира парчни потоци. По време на растежа, много собственици освен в основния си бизнес са инвестирали и в други отрасли (най-вече в недвижима собственост). Сега това създава проблем за основният им бизнес – той трябва да издържа и допълнителният бизнес. За съжаления допълнителният бизнес изсмуква много парични потоци от основния бизнес, а това създава ликвидни кризи. За това моя съвет е освобождаване от допълнителния бизнес дори и на цена по-ниска от стойността на инвестицията в него. Защото по-добре е да жертваш допълнителния бизнес отколкото по-късно и основния - премахни „гангрената” в по-ранен стадий.

8. Ако управителите не са доволни от финансовите си специалисти, нека не създават системата за отчетност те самите, а да инвестират малко средства в обучението на финансово-счетоводните си отдели и след това да се доверят повече на тях, като им поставят за цел да разработят и развият системата за репортинг във фирмата.

9. Стигнахме до най-трудната стъпка за справяне с ликвидната криза. Тази стъпка продължава много време. Тя е постоянна и започва със създаването на фирмата и продължава до края на нейното съществуване, т.е. тя никога няма край. Това е създаването на силна организация със способни служители и мениждъри. Те са тези, които носят резултатите и ако във фирмата има криза, ликвидна или друга, то основната причина е, че фирмата не се движи от цели и действията не са подчинени на постигането на тези цели. Какво да правят управляващи и собственици за да създадат такава организация? Големите промени трябва да се извършат по отношение на „Културата” и намирането на „Лидер” в организацията. Това са създаване на ценности, на онова в което вярваме, въвеждане на добрите практики, промяна на подхода към управление на хората, подобряване на работната среда. Темата е достатъчно обширна за да бъде развивана повече в контекста на ликвидната криза за това тя ще бъде развита в следващи статии.

Речник:

Отчет за паричните потоци съставен по косвеният метод: показва връзката между печалбата и нетните оперативни парични потоци. Съставя се чрез добявяне или изваждане към печалбата на промени в дълготрайните активи и пасиви и на изменения в оперативния работния капитал

Работен (оборотен) капитал – широкото понятие включва краткотрайните активи (парични средства, вземания, материални запаси) и краткосрочните пасиви (задължения към доставчици, персонал, държавен бюджет, краткосрочни задължения към финансови институции). Тясното разбиране за работен капитал е нетен работен капитал, т.е. разликата между краткотрайни активи и краткосрочни задължения

Оперативния работен капитал – всичко, което включва работния капитал, без паричните средства и краткосрочните задължения към финансови институции

Бюджетиране е процес на: а) поставяне на цели; б) развитие на дългосрочна стратегия и краткосрочни планове; в) остойносттяване на краткосрочните планове в оперативни и финансови бюджети; г) измерване и съпоставяне на резултатите с бюджетираните; д) преоценка на целите, стратегията и плановете. Точка г) е известна още като контролинг.

Среден период на събиране на вземанията показва средно периода между продажбите и постъпленята на парични средства. Изчислява се като средната стойност на вземанията се умножи по броя на дните в годината и се раздели на продажбите в годината. Препоръчително е да се изчислява месечено като тогава средната стойност на вземанията се умножи по броя на дните в месеца и се раздели на продажбите през месеца.

Период на обръщаемост на материалните запаси показва средно колко дни матераилните запаси остават под различна форма (материали, незавършено производство и готова продукция) в складовете на фирмата. Изчислява се като средната стойност на материалните запаси се умножи по броя на дните в годината и се раздели на сумата на доставките през годината. Препоръчително е да се изчислява месечено като тогава средната стойност на материалните запаси се умножи по броя на дните в месеца и се раздели на стойността на доставките през месеца. Често пъти вместо стойността на доставките се използва производствената себестойност на продадената продукция/стоки, т.нар. отчетна стойност.

Среден период на плащане на задълженията към доставчици показва средно периода между доставките на материални запаси и плащането на парични средства на доставчици. Изчислява се като средната стойност на задълженията към доставчици се умножи по броя на дните в годината и се раздели на доставките в годината. Препоръчително е да се изчислява месечено като тогава средната стойност на задълженията към доставчици се умножи по броя на дните в месеца и се раздели на доставките през месеца. Често пъти вместо стойността на доставките се използва производствената себестойност на продадената продукция/стоки, т.нар. отчетна стойност.